一次餐饮老板聚会上，新荣记餐厅的张勇开玩笑说：“现在不挣钱了，连西装都买不起，只能穿短裤。”虽是一句玩笑，倒也十分应景。2024上半年，全国105.6万家餐饮企业倒闭，接近2023年的总和，2022年的两倍。海底捞、九毛九、小南国、唐宫等知名企业净利润全部下滑，从“穷鬼套餐”爆改成中产定位的呷哺呷哺更是亏损2.73亿。然而寒冬之下，一家日本人开的意大利餐厅——早在2003年就进入中国，几乎失去20年的萨莉亚，却逆势疯狂扩张、大赚特赚。其最新财报显示，2023年9月1日至2024年8月31日报告期内，公司营业利润同比去年猛增105.8%至人民币6.9亿元，中国市场占比七成。报告期间，中国大陆门店数量由373家扩张到415家。而且，亮眼的不只是业绩，还有口碑。“这哪里是萨莉亚，简直是圣母玛利亚”“它是我人生第一家西餐厅”“便宜到可以闭着眼睛随便点”……很多消费者甚至自称“萨门信徒”，在网上求萨莉亚来自己的城市开店。萨莉亚爆火的秘密是什么？它还会继续扩张吗？其社长松谷秀治的回答是：“中国部分地区的消费观念与日本90年代类似，低价受到欢迎，我们计划把当年日本市场快速成长的经验，在中国重现。”
01性价之王1967年，萨莉亚创始人正垣泰彦，在日本千叶县开了一家传统西餐厅，但生意惨淡。屋漏偏逢连夜雨，几个小混混在店里打架引发火灾，萨莉亚化为灰烬。穷则思变，正垣泰彦决定将萨莉亚的定位改为新兴的意式料理，重新开店，并且一路降价。打7折，反响平平；打5折，差强人意；直到打3折，门口排起了长队，客流量从20位变成800位。这场火灾，不仅让萨莉亚在物理上浴火重生，也让它在商业上破茧成蝶。从此，“性价比”成为刻在萨莉亚骨子里的基因。
进入七八十年代，萨莉亚虽然生意红火，开了几家分店，但正垣泰彦并不满足，他心里藏着一个计划：用60年时间，开满1000家萨莉亚。当时的日本，泡沫经济泛滥、浮躁风气弥漫，萨莉亚长达60年的规划在同行看来过于漫长，其低价也常常被蔑视，但正垣泰彦坚持只做直营，严控品质且保持低价，哪怕利润少、扩张慢，也不做加盟、不偷工减料、不加价。1985年9月22日下午4点30分，美国纽约广场饭店里，日本财务大臣竹下登与美、德、英、法四国代表，签署了著名的《广场协议》，还在睡梦中的日本人没有意识到，一个繁华时代就此落幕。
随后几年，日元持续对美元升值，房地产泡沫被戳破，日本陷入长期通缩的泥淖，GDP增速从80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。宏观数字下，是无数家庭收入下降，遍地开花的商场纷纷倒闭。畅销书架上热销的《日本第一》《日本可以说不》，也默默换成了《日本还是第一吗》《太阳也会西沉》。习惯了高增长时期“水草丰美”的企业家，突然进入到满眼荒凉的“无人区”，每个人都很迷茫。但危与机从来都是相伴而生，消费主义跌落神坛，也意味着性价比为王的时代来临了。坚信性价比会有大市场的正垣泰彦，终于等到自己的大时机。在同行纷纷倒闭裁员的时候，此前被认为规划过于漫长，而且行动也慢的萨莉亚突然提速，展露出“激进”的一面。从1967年到1994年，萨莉亚用了27年时间才开满100家门店，但在1995年后，它平均每6天开一家店，到2000年，门店增加到400家。1999年，萨莉亚在东京证券交易所上市，充足的资金让其蓝图得以继续展开，毕竟60年规划，如今也才过半。下半场，正垣泰彦要带萨莉亚迈出国门。
02以慢换快如此迅猛的逆势扩张，资金从何而来？答案是“抠”。在过去的27年里，当各大餐饮品牌忙于跑马圈地之时，萨莉亚悄悄采取了一系列手段，把餐饮的三大成本：房租、人工、食材，都“抠”到极致，从而积累了逆势扩张的本钱。首先是独特的选址。当时其他餐饮连锁常见的选址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，这样可以最大化客流，但租金也会水涨船高。萨莉亚做了一点改变，采用“113策略”，首先选取一流城市的一流商圈，确保客流量充足，然后在这样的商圈里专挑地下层、角落处等三流地段，确保了低租金。这里的关键点，是萨莉亚的高性价比自带流量，它的位置虽然有点难找，但顾客愿意多走几步，进而弥补了地段的不足。这个选址上的微妙改动，让萨莉亚的租金成本降至营业额的13%左右，远远低于同行。如果你留意今天的海底捞、名创优品，就会发现它们的选址往往也是采取“113策略”，保证了高客流，也实现了低租金。第二，在门店运营上，萨莉亚采用近乎“变态”的精细化管理，甚至专门成立“工学部”来研究如何降本增效，这在当时的餐饮企业里极为罕见。工学部每天的工作就是帮助门店“争分夺秒”。比如，后厨没有一把菜刀、一位厨师，由中央厨房配送菜品，门店简单加热即可上桌，一个不懂烹饪的员工，只需1分钟就能做好一道意大利面。为了加快收餐的速度，员工不用托盘，改为直接用手端走，因为经过反复实验，不用托盘可以平均节省8.6秒。工学部还时常有些小发明，他们发现使用吸尘器打扫卫生需要1个小时，就发明了“一按就出水”的拖把，还要求员工用“U字形”拖地，这样就没有一处地面是被重复打扫的，清洁时间被缩短至30分钟。萨莉亚算过一笔账，员工每1秒工资=0.22日元，节省员工时间，就可以减少雇员、降低成本。一个300平米的店面，萨莉亚只需4个员工即可，而同等面积的必胜客需要15名员工。第三，自建供应链。食材在工厂加工之后，会统一汇总到中央厨房烹饪，再配送到门店。放到现在，你完全可以说萨莉亚是“预制菜之王”。而且它比一般的预制菜企业做得更彻底，蔬菜和大米都是自有农场种植的，肉酱由自建工厂生产，甚至连生菜、番茄的种子都要亲自培育，一个餐饮企业硬是干了农业科技公司的活。
这个垂直整合模式在当时看起来又笨又重、实属另类，也是早期的萨莉亚缓慢的重要原因，但这种做法去掉了中间商赚差价，把萨莉亚食材成本降到35%左右，低于同行的40%。通过上述一系列组合拳，萨莉亚把房租、人工、食材这三大成本“抠”到极致，在确保低价的基础上，仍然有超过60%的高毛利，从而积累了充足的资金。而且，它也是在为未来的快速扩张打基础，是通过现在的慢，夯实自己的资源和模式，进而置换未来的快。这种精密的管理风格，或许和正垣泰彦毕业于物理专业有关，他做生意就像在解一道复杂的物理题。不过理工男的背后，有一个温情的愿景：我想让那些不太宽裕的爸爸带着女儿来到店里，也可以说：“想吃什么随便点！”当时有一个现象很有趣，一般的餐厅客流高峰都在周末，工作日则是低谷，但萨莉亚在工作日也一样顾客盈门，原因是商场员工会把萨莉亚当成“员工食堂”，毕竟它足够便宜，这样就使得门店可以熨平工作日的波谷。90年代，日本消费市场从奢靡回归理性，涌现出大创、优衣库、唐吉诃德等企业，它们和萨莉亚一样，都是高性价比的翘楚，它们有一个相似的哲学：“天晴才要修屋顶”。经济繁荣期，这些企业像是“班里不出色的学生”，业绩增长平稳，门店扩张缓慢，默默积累自己的运营能力和供应链能力，“修好屋顶等雨来”。等到经济衰退的暴雨来临，同行们都在断臂求生，它们则展露出自己的雄心，疯狂扩张、熨平波谷。在低欲望的平成时代，萨莉亚就是这种熨平波谷的翘楚。
03复刻奇迹2003年是对国人有特殊意义的一年，神舟五号成功发射让中华儿女圆梦太空，举国上下精神振奋。这一年，萨莉亚在上海天钥桥路开了中国第一家店。想象中的人潮汹涌未能出现，中国首店根本没什么客流。这时候有两种声音出现。中国区负责人认为应该提价，做中高端市场，和必胜客抢生意。另一种声音则相反，同为企业家的日本家居连锁巨头NITORI创始人似鸟昭雄则认为，应该降价吸引客流。这种场景和当年萨莉亚创业初期如出一辙，只不过此刻的正垣泰彦多了一分笃定：“如果注定会倒闭，索性就像创业初期一样，进行大胆降价，如果因为降价倒闭，我的心情反而好受些。”于是萨莉亚又一次施展价格魔法：打5折，客流依旧稀疏，干脆打3折，客流量从100人蹿升至3000人，甚至有人排队一整天。
后来有上海居民回忆，这家萨莉亚每天傍晚都会排起几十米的长队，持续了好几年。性价比，是全球消费者都听得懂的语言。但2003年进入中国市场之后的很长时间内，萨莉亚依然没有急于扩张，而是以平均每年新增约20家店的速度缓慢推进，同时在广州投建工厂，逐步积累供应链能力。对比与之类似的味千拉面、吉野家等餐企的大肆扩张，萨莉亚显得跟不上节奏。所有经济体的发展都有高低起伏，繁荣时期的萨莉亚显得落寞，但也就在落寞中，如同当年在日本一样，它等到了属于自己的时间。近年来，中国经济进入新常态，消费观念逐步回归理性，成分党走红、国产平替热销、满减攻略爆火。吉野家、味千拉面这些过往的赢家纷纷降价，必胜客推出新品牌“WOW”，被消费者戏称“翻版萨莉亚”。蜜雪冰城、米村拌饭、瑞幸等一批本土性价比品牌破壳而出，这和当年日本的消费市场有些相似。默默耕耘了20年的萨莉亚因此提速，再一次展现“激进”的一面。2023到2024一年时间，萨莉亚在中国大陆新增42家门店，营业收入同比增长27%至人民币25亿元，营业利润同比增长33%至人民币4亿元。而2025年，它则要新开136家门店，重点发力中国市场。2026年，萨莉亚在广州投资的新工厂也将正式启用，为中国1000家店做支撑。只看一年，你会觉得它很慢，再看五年，它还是不快，但如果看二十年，你会发现它已经走到了前面。在变化莫测的商界，这种竞争对手，最不能忽视。软银总裁孙正义讲过一个“时间快车理论”，经济发展如同一辆飞速行驶的列车，依次驶过美国、日本、中国、东南亚……这些国家会重复类似的经济周期。周期的波动会带来消费观念的更迭，从追求消费主义到回归价值理性。这种现象一直在不同国家轮番上演，70年代的美国、90年代的日本、当下的中国，无不如此。历史不会重复，但会押韵。中国拥有广阔的市场空间和强大的经济韧性，与日本的发展路径不会相同，但他山之石，可以攻玉。萨莉亚这类企业的经验，在当下，值得重视。
